IndexLast Update: 2025-08-26 13:59:09
"In de reorganisatie nodig voor onze plannen plaatsen we mensen zonder met hen te spreken. Dit zou immers kunnen leiden tot persoonlijke voorkeuren en daardoor oneerlijk kunnen uitwerken. Blind plaatsen, dit vind ik als manager het meest belangrijk dat er is, want zo garandeer ik mijn eigen integriteit."
"En zo word ik niet geconfronteerd met de menselijke ellende en leed die ik aanricht en kan ik lekker in mijn droomwereld doorleven."
"Niemand meer een eigen werkplek. We gaan over op flexplekken. Het is niet nodig dat werknemers eigen plekken hebben. Iedereen kan werken met een laptop of een mobiele telefoon en het maakt niet uit waar je zit. Eigendommen van medewerkers worden opgeborgen in lockers."
"Ooit bedacht dat opbergen in lockers en het zoeken naar een vrije bruikbare werkplek minimaal 10 minuten kost en het vervolgens opruimen hiervan ook en dat dit in totaal minimaal 20 minuten productieverlies per fte per dag betekent? Dit nog afgezien van de onrust die het veroorzaakt? En wat als je moet werken met een applicaties die grote schermen vragen, zoals tekenprogramma's, als je werkt met gevoelige gegevens die anderen niet mogen zien of als je werk doet waarbij elke fout direct leidt tot uitval of schade aan systemen, zoals systeembeheerders dit doen?"
"Vanaf nu gaan we Scrummen, Lean en Agile werken, dus niet meer e-mailen, maar bellen en bij elkaar komen. Elke dag een "Daily Scrum", een staande meeting voor iedereen om de dag mee te beginnen."
Bellen en bij elkaar komen zijn online of synchrone communicatie en zeer resource intensief doordat ze eisen dat alle deelnemers tegelijk aanwezig zijn. Hierdoor zijn deze communicatievormen extreem inflexibel en het tegengestelde van Lean en Agile. Dit doe je alleen wanneer offline of asynchrone communicatie, zoals e-mail, waarbij deelnemers op een zelf gekozen momenten berichten sturen en afhandelen, niet werkt. Het is andersom. Het uitgangspunt is offline communicatie, zoals e-mail, met een terugval naar online communicatie alleen als nodig.
"Onze organisatie is hiërarchisch opgezet, maar medewerkers moeten zelf zelfstandig onderling zaken regelen, bijvoorbeeld tussen verschillende afdelingen. Daar hoeven wij als management niet tussen te zitten. Dit zou immers overhead zijn. We hebben een hiërarchische machtsstructuur en een platte arbeidsstructuur."
Klinkt mooi, maar wat voegt de machtsstructuur dan toe? De constructie is vrijbrief voor management geen kennis te hebben, niets te doen, geen verantwoordelijkheden te nemen en alles over te laten aan medewerkers die door de hiërarchische machtsstructuur echter niet de benodigde bevoegdheden hebben. Management ontslaat zich van elke verantwoordelijkheid. Fouten zijn altijd veroorzaakt door de lagere medewerker, bijvoorbeeld omdat deze moest handelen om te voorkomen dat er dingen misgingen, terwijl de bevoegdheden lagen bij het management, maar dit nam geen verantwoordelijkheid. Stress en conflicten op de werkvloer zijn het gevolg.
Ook het managen van dingen die al goed gaan, en zo problemen veroorzaken waar die eerst niet waren, draagt niets bij, maar is wel waar men veelal mee bezig is om succesvol te zijn. Men is niet aan het oplossen waar problemen zijn, maar waar vrije ruimte is, deze aan het invullen door het aanbrengen van extra procedures en structuren. Managen is echter nodig waar het fout gaat, niet waar het al goed gaat. Het werk door de overhead door de nieuwe procedures en regels wordt overgelaten aan de werknemers, bijvoorbeeld het aanvragen van een zoveelste pas voor het nieuwe toegangssysteem. Benodigde gegevens moeten dan opnieuw worden ingediend terwijl ze allang bij management bekend zijn, maar steeds blijkt men niet op de hoogte van de feiten en gegevens te zijn kwijtgeraakt. In plaats van dingen te regelen en zuinig te zijn met de tijd en arbeid van medewerkers, wordt er gedreigd met gevolgen wanneer de aanvraag niet exact volgens de nieuwe regels en binnen de gestelde termijn wordt ingediend. Management laat zich zo gelden, maar zonder iets te hoeven weten, kunnen of bij te dragen.
Controle van werktijden, urenrapportages, beoordelingen, nieuwe werkprocedures, ITIL, Scrum of DevOps en reorganisaties zijn geen organisatiedoelen, maar interne overhead. Door management dat geen kennis van inhoud heeft worden deze echter gezien als doelen, wat resulteert een toename van overhead ten koste van de organisatie waar het management deel van uitmaakt. Deze extra overhead leidt tot behoefte aan meer management. Management trekt hierdoor management aan. Management wordt zo een groeiend bedrijf of organisatie op zichzelf ten koste van de organisatie of het bedrijf waar het deel van uitmaakt en ten koste van medewerkers die proberen het werk te doen waar de organisatie voor staat, bijvoorbeeld productie, dienstverlening of wetenschap.
Bezig zijn met persoonlijke ambities en projecten, anderen onder druk zetten, problemen in een organisatie naar beneden duwen, anderen controleren en werktijden bijhouden met Microsoft Excel zijn geen hoogstaande arbeid, hoeven niet als zodanig betaald of gewaardeerd te worden en zijn zelfs schadelijk als er echt gepresteerd moet worden. Bij een hiërarchische machtsstructuur, hoort een hiërarchische arbeidsstructuur met werk, verantwoordelijkheden en communicatie kanalen op het juiste niveau en in een hiërarchische organisatie is dit niveau vaak het management, waardoor medewerkers zaken die hoger in de organisatie of bij andere afdelingen liggen kunnen overlaten aan management, Macht scheiden van kennis en verantwoordelijkheid maakt het echter mogelijk dat individuele of groepen medewerkers de macht hebben om voor zichzelf te beginnen en voor zichzelf te gaan handelen in plaats van in het belang van het geheel waar zij deel van uitmaken.